Выявление будущих ИТ-лидеров очень важно для обеспечения долгосрочного здоровья организации. Но чтобы развить их способности, вы должны выйти за рамки преподавания и стать тренером по развитию лидерских качеств.

Автор: Кристина Вуд, автор CIO

 

Когда вы посвятили свою карьеру освоению сложных технологий, получение руководящей роли может оказаться не первым пунктом в вашем списке желаний. Как ИТ-директор, вы уже совершили этот переход. Но как вы готовите других членов вашей команды к этому следующему шагу в карьере?

 

Это один из самых сложных этапов в любой ИТ-карьере. Он требует, чтобы вы колебались, когда знаете ответ, позволяли другим совершать ошибки и убеждали кого-то, кто потратил десятилетия на то, чтобы достичь вершины технических навыков, отпустить это и использовать мягкие навыки, которые, возможно, даются нелегко.

 

Однако это необходимо. Потому что, если вы не проведете предварительную работу по подготовке своей команды к тому, чтобы встать у руля, то вам некому будет передать свое место, когда вы захотите продвинуться вверх или уйти в отставку.

 

Я поговорил с ИТ-руководителями и тренерами по лидерству, чтобы получить советы о том, как развить лидеров в вашей команде. Вот их советы.

 

Перестаньте учить. Будьте наставником

 

Вы можете научить кого-то программировать, управлять деньгами и выполнять задачи менеджера. Но обучение ограничено. Чтобы воспитать лидера, нужен коучинг, чтобы сотрудник стал тем, кто может самостоятельно принимать решения, хорошо общаться и планировать стратегически. Но переход от учителя к наставнику может быть непростым.

 

«Я начинал свою карьеру как инженер, как разработчик», — объясняет Андрей Ивашин, директор по информационным технологиям Dyninno Group. «Когда бизнес начал расти, я был самым умным парнем в комнате. Я знал все, каждую деталь технологии и все подобные вещи». 

 

Благодаря знаниям именно ему поручили адаптацию новых людей. «Я бы учил их, делясь своими знаниями», — говорит Ивашин. Однако со временем он начал понимать, что преподавания недостаточно. «Я стал узким местом. В тот момент они узнали не больше, чем знал я».

 

Это было откровением, и, по мнению всех, с кем я разговаривал, оно важно, если вы надеетесь воспитать лидеров.

 

«Я переключился с преподавания на коучинг», — продолжает Ивашин. «Я бросал вызов людям, задавая вопросы, а не давая им ответы».

Даже когда он знал ответ, он давал своей команде найти его самостоятельно. «Я мог бы подтолкнуть их в правильном направлении», — признает Ивашин. Но для того, чтобы научить людей быть лидерами, крайне важно научить их находить ответ и принимать решения самостоятельно.

 

Хорошо выбирайте своих людей

 

«Самый главный совет, который я могу дать при переходе технологов в менеджмент, — это убедиться, что вы выбираете подходящего человека на эту роль», — говорит Дж. Р. Лоури, основатель PathWise.io. «Лучшие технологи не обязательно являются лучшими менеджерами. Некоторые из них на самом деле не хотят быть менеджерами».

 

Здорово, если эти люди, как Ивашин, «самые умные люди в комнате». Но они также должны хотеть эту роль, быть в состоянии приобрести необходимые мягкие навыки и быть готовыми к освоению навыков, которые им, возможно, будет трудно освоить.

 

«Все они, вероятно, яркие люди, но также очень сосредоточены на работе левого полушария мозга», — говорит Гэри Митчелл, генеральный директор и основатель OnTrac Coach. «Их тип личности, образование, профессиональная подготовка и опыт работы — все подтверждает это. Ничто из этого не поддерживает такие функции правого полушария мозга, как креативность, эмпатия, эмоциональный интеллект — мягкие навыки, необходимые для лидерства».

Если в вашей команде есть люди, претендующие на руководящую роль, то первый вопрос, на который нужно ответить, — почему.

 

«Почему этот человек хочет стать менеджером?» — спрашивает Джордж Цунис, технический директор Stretto. «Как лидер, вы должны исследовать это». Не все хотят этого по правильным причинам. На самом деле, они могут вообще этого не хотеть. Но они могут поверить, что должны этого хотеть.

«Иногда люди считают, что лидерство — единственный путь к титулу и престижу», — говорит Цунис. «Но это не та мотивация, которая нужна. Вам нужен кто-то, для кого это означает стать лидером-слугой и развить страсть помогать людям расти».

 

Вероятно, есть люди, которые любят учить других, которые охотно берут на себя роль наставника и пытаются облегчить путь новым сотрудникам или младшему персоналу. Ищите этих людей.

 

«Мой первый тест — убедиться, что у них есть интерес и страсть к обучению и развитию других», — говорит Джим Чилтон, технический директор Cengage Group и генеральный менеджер Infosec Institute. «Если они этого не сделают, управление людьми всегда будет рутиной, даже неудобством».

 

Однако возможно, что у вас будет не так много добровольцев. В ИТ-команде, которая может состоять из многих интровертов и людей, усердно работавших над логикой и аналитическими способностями, редко встречаются те, кто стремится общаться и руководить. «Я не думаю, что это 80/20 процентов тех, кто не хочет этого делать, по сравнению с теми, кто это делает», — говорит Бонни Дэвис, исполнительный коуч HuWork. «Но это, вероятно, ближе к 60/40 процентам».

 

Сделайте карьерные пути понятными

 

«Если вы попытаетесь заставить кого-то быть лидером, это приведет к беспорядку», — говорит Митчелл из OnTrac Coach. «Вы потеряете их, потому что они возненавидят это. И вы можете потерять других, потому что и у них это плохо получится».

Чтобы избежать этой дорогостоящей проблемы, объясните всем, что лидерство — не единственный путь к продвижению.

 

«Первый шаг к тому, чтобы стать лучшим наставником для инженеров, желающих перейти в менеджмент, — предоставить четко определенные карьерные пути для технических и управленческих направлений в инженерии», — говорит Джереми Шмидт, старший директор по привлечению талантов в Codility. «Часто разработчики считают, что единственный способ добиться прогресса — это перейти в менеджмент. А оказавшись в руководстве, понимают, что предпочли бы более практическую техническую роль».

 

Развитие лидера дорого обходится лично вам, потому что это отнимает у вас много времени и энергии. Это также дорого для компании. А плохое или неохотное руководство может принести больше вреда, чем пользы.

«Чтобы лучше поддерживать своих инженеров и избегать подобных проблем, руководители должны уметь четко формулировать различные компетенции, необходимые для того, чтобы быть успешным инженером-менеджером, а не оставаться на техническом поприще», — говорит Шмидт.

 

Если единственный способ продвинуться в вашей организации — это занять руководящую должность, пересмотрите этот вариант. Возможно, вам придется определить новые роли для продвижения людей.

«Практика, которую я всегда применяю, заключается в создании параллельных должностей, экспертов-лидеров в области технологий», — говорит технический директор Цунис. «Я ясно даю понять, что эксперт по технологиям так же важен, как и директор. Они получают одинаковую зарплату и бонусы. Конечно, это начинается с того, что нужно компании. Но дальше идет страсть этого человека. Потому что, если он не увлечен этим и делает это просто ради титула, престижа или чего-то еще, это не подходит».

 

Метод коучинга «сначала спроси, потом расскажи»

 

Как только вы определили своих людей, первым шагом в вашей стратегии коучинга является открытый разговор, говорит Митчелл.

«Скажите: «Я выявил в вас некоторые качества и способности и хочу выяснить, заинтересованы ли вы в стремлении стать лидером», — говорит он, добавляя, что от этого разговора вы ожидаете двух вещей: «Первое — это готовность. Второе — это некоторое согласие с тем, что у них есть некоторые навыки, но их не помешало бы улучшить. Другими словами, поддаются ли они обучению?»

 

Возможно, они не будут в восторге от этой идеи. В таком случае, говорит Дэвис, «начните с признания того, что это большой переход. Это захватывающе. Но это может быть трудно».

 

Затем практикуйте то, что Дэвис называет методом коучинга «сначала спроси, потом расскажи». «Спросите их, что в этом интересного. А потом спросите, что пугает?» И, поскольку основным навыком коуча является умение слушать, «дайте им время и пространство, чтобы ответить и слушайте, что они говорят», —говорит она.

 

Возможно, они не захотят отказываться от того, в чем они хороши, чтобы научиться чему-то сложному. Они могут испытывать зависть к членам команды, которым удается держать технологию в своих руках. Они могут бояться, что другие недостаточно хороши, чтобы выполнять ту работу, которую выполняли они. И они, возможно, еще не видят преимуществ руководящей роли.

 

В разделе «расскажи» укажите, какое влияние они окажут на решение более важных вопросов в компании, на важную роль менеджеров в команде, на удовольствие помогать людям развиваться в карьере и как это даст им место за столом руководства.  

 

«В конце концов они начнут осваивать новую территорию и увидят преимущества оказываемого ими влияния, им понравится быть стратегами, принимать важные решения и быть заметными среди высших руководителей», — говорит Дэвис.

 

Ошибки — это учителя

 

Ошибки — важная часть обучения. Они также играют ключевую роль в принятии решений на высоком уровне. Но совершать ошибки на руководящих должностях может быть страшно. Помогать вашим потенциальным лидерам чувствовать себя в безопасности при принятии решений — важная часть их подготовки к этой роли.

 

«Я говорю менеджерам, что они должны принимать решения», — говорит Цунис. «Это часть работы». Но он также ясно дает понять, что все иногда ошибаются.  «Я говорю им: «Если ты принимаешь девять правильных решений из десяти, ты лучший менеджер в мире». Они должны находить утешение в том факте, что они могут потерпеть неудачу».

 

Ивашин соглашается. «У всех решений есть плюсы и минусы», — говорит он. «Это вопрос риска. Насколько большой ошибкой это потенциально может быть? Когда люди понимают это, это дает им свободу принимать решения. Они не боятся ошибиться, потому что они ошибутся в любом случае. Вопрос только в размере ошибки».

 

Важно усвоить уроки, которые преподают ошибки и неверные решения.

«Неудача означает возможность обучения», — говорит Цунис. «Отнеситесь к этому серьезно и сделайте ретроспективу по этому поводу».

 

Помогите им развить мягкие навыки

 

Все, с кем я разговаривал, говорили мне, что технологи, как правило, слабы в мягких навыках. Они развили свои логические, аналитические навыки и навыки решения проблем, но не потратили столько же времени на совершенствование навыков межличностного общения, необходимых для лидерства. Они также могут быть склонны — по своей природе — пренебрегать своим EQ (эмоциональным интеллектом) в пользу своего IQ. Хорошая новость заключается в том, что это люди, которые умеют учиться, а общению и эмпатии можно научиться.

 

«Технические директора должны поощрять своих будущих лидеров не недооценивать силу коммуникации», — говорит Чилтон. «Важно, чтобы все технологические лидеры понимали, что ключевым компонентом их работы является объяснение бизнеса специалистам в области технологий и разъяснение технологий бизнесменам. Лидеры являются посредниками в этом разговоре, и частое, четкое и лаконичное общение является важнейшим средством их успеха».

 

Однако не стоит недооценивать эту проблему. Руководство командой — это не то, чему до сих пор учились ваши новые лидеры, и руководство командой может быть непростым делом даже для человека с высоким EQ.

 

«Команда, которую они возглавляют, скорее всего, будет отличаться, скажем, от отдела продаж или обслуживания клиентов», — отмечает Лоури. «Технологи чаще бывают интровертами. Они могут быть нейроразнообразными. Менеджер должен уметь хорошо работать с разными типами людей, включая тех, кто может учиться по-другому, кто может по-другому смотреть на межличностные отношения и кого может быть труднее убедить поделиться тем, что у него на уме. Для этого требуется менеджер, который уделяет особое внимание пониманию того, что заставляет его команду работать».

 

Используйте внешние ресурсы

 

Овладение сложным навыком лучше всего проводить с несколькими посредниками. Привлечение тренера по лидерству или поощрение ваших руководителей к прохождению курсов или семинаров по лидерству даст команде навыки, на передачу которых у вас может не хватить времени или знаний. Тренер по лидерству также может стать надежным местом для признания страхов или проблем, которыми ваши сотрудники, возможно, не решатся поделиться со своим боссом.

 

«Я думаю, что гибридный подход лучше всего», — говорит Цунис. Обучайте своего нового лидера практическим руководящим заданиям, одновременно поощряя его записаться на программы обучения менеджменту и лидерству или воспользоваться услугами тренера по лидерству для овладения более сложными коммуникативными навыками. «Я посещал программу лидерства в Rice», — добавляет он. «Лидерство было далеко не в моей компетенции, поэтому я отправился туда и изучил множество концепций. Это действительно помогает».

 

Существует множество программ, доступных в университетах, таких как Уортон, Беркли и других. Они могут быть дорогими, но, как указывает Цунис, это ваши будущие лидеры. «Посчитайте и позвольте этому человеку пройти эту программу параллельно со своей профессиональной работой», — говорит он.

 

Обращение к тренеру по лидерству также может быть полезным, даже на новом уровне лидера. «Коучинг часто предназначен для немногих избранных», — говорит Рашим Могха, старший вице-президент и генеральный менеджер по лидерству и бизнес-решениям Skillsoft. «Но это мышление начинает меняться по мере того, как лидеры понимают важность масштабирования коучинга по всей компании».

 

«Лучшее время для коучинга с внешним тренером — это когда вы находитесь на переходном этапе своей карьеры», — говорит Дэвис, сама являющаяся коучем по лидерству. «Люди предполагают, что бизнес-коучи предназначены только для людей руководящего уровня, но это может быть очень ценно в начале вашей карьеры».

 

Ссылка на источник