Когда дело доходит до успеха ИТ-инициативы, выбор времени может оказаться важнее, чем вы думаете. Сделайте это неправильно, и ваша репутация может пойти прахом.

Автор: Джон Эдвардс, автор CIO

 

Планирование и запуск крупной ИТ-инициативы может стать самой сложной задачей для ИТ-директора. Все должно быть сделано правильно: технология, цели, финансовая платформа и, самое главное, сроки. Начните инициативу слишком рано, и технология может оказаться преждевременной и несовершенной. С другой стороны, несвоевременный запуск проекта может означать отставание от конкурентов, возможно, даже фатальное.

 

Точное знание того, когда запускать критически важную ИТ-инициативу, требует глубоких знаний в области предприятия, рынка и технологий. Большинство ИТ-директоров уже обладают этой информацией, но также важно знать, чего не следует делать. Вот почему так важно избегать следующих восьми потенциально фатальных ошибок.

 

1. Неправильное руководство 

 

Лидерские качества являются ключевым компонентом успешного выбора времени для любого крупного проекта трансформации, опережающего стратегию и технологии, говорит Сунит Дуа, директор по доходам и развитию продуктов и технологий консалтинговой фирмы PwC. Неадекватное руководство и слабая вовлеченность команды могут привести к задержкам и ошибкам, приводящим к пустой трате времени.

 

«Быстрое определение того, где были допущены ошибки, и вовлечение ваших людей в процесс исправления, вместо того чтобы держать их в неведении, может стать мощным инструментом при устранении ущерба», — отмечает он.

 

Многие ошибки ИТ-тайминга сводятся к разрыву между ИТ-отделом и другими корпоративными подразделениями. «Чтобы добиться успешного внедрения ИТ-инициатив, ИТ-лидеры должны действовать вне рамок ИТ-отдела и сопровождать каждого руководителя высшего звена на пути цифровой трансформации», — советует Дуа.

 

2. Плохое планирование

 

Неправильное планирование часто приводит к несвоевременности, особенно когда инициатива вступает в противоречие с устоявшимися бизнес-операциями. «Очень часто ИТ-команды не рассматривают другие, не связанные с ИТ действия, которые могут повлиять на их базу пользователей и их способность к совместной работе», — говорит Сет Лайвли, руководитель отдела цифровых технологий ИТ-консалтинговой компании PA Consulting в США. Путаница возникает, когда инициатива непреднамеренно нарушает синхронизацию между подразделениями.

 

Лайвли считает, что лучший способ правильно рассчитать время для крупной ИТ-инициативы — это создать офис управления преобразованиями (TMO) или аналогичную структуру, которая будет координировать действия и зависимости. «Такая структура создает основу для отслеживания преимуществ крупных программ трансформации и предоставляет централизованную команду для соединения частей бизнеса, участвующих в трансформации», — объясняет он.

 

Несвоевременные инициативы в конечном итоге приводят к плохому внедрению, предупреждает Лайвли. «Если зависимости и инициативы должным образом спланированы, заинтересованные стороны бизнеса участвуют в ключевых этапах разработки решения».

 

3. Перегруженные графики

 

У ИТ-лидеров и так слишком много забот, отмечает Кевин Шулер, генеральный директор технологической консалтинговой фирмы Quandary Consulting Group. Поэтому большинство ИТ-директоров сосредотачиваются на критически важных для бизнеса операциях, поскольку поддержание существующих корпоративных систем является главным приоритетом. «Речь идет о том, чтобы сначала не утонуть, а затем использовать все имеющееся дополнительное время и ресурсы для удовлетворения других требований», — объясняет он.

 

Чтобы высвободить время, необходимое для реализации потенциально преобразующей инициативы, Шулер советует ИТ-директорам изучить способы увеличения численности своих сотрудников без увеличения затрат или числа членов команды. Он предлагает использовать low-code платформы. «Они могут усилить результаты работы разработчиков, используя готовые фрагменты кода», — говорит Шулер. «Это значительно сокращает время разработки, помогая ИТ-отделу справляться с задачами».

 

Шулер добавляет, что программы для гражданских разработчиков также могут высвободить дополнительное время, хотя должна быть создана структура управления, чтобы гарантировать, что программа не сбивается с курса. «Тем не менее, делегирование менее важных задач сотрудникам, обученным работе с low-code, может повысить производительность без расходования ИТ-ресурсов», — отмечает он.

 

4. Слабая приверженность

 

Нерешительность и низкая склонность к риску — две распространенные причины, по которым ИТ-директора часто откладывают важную ИТ-инициативу. «Проворные, дальновидные лидеры ставят скорость выполнения в центр обсуждения эффективности; нерешительные ИТ-руководители склонны полагаться на консенсусные решения и бесконечные оценки рисков», — говорит Колм Спаркс-Остин, президент и управляющий директор консалтинговой фирмы Capgemini Canada.

 

Чтобы правильно рассчитать время реализации крупной ИТ-инициативы, лицо, принимающее решения, должно согласовать ее с бизнес-целями. «Если бизнес не возглавляет инициативу или не осознает ее, ясно, что что-то не так», — говорит Спаркс-Остин.

 

ИТ-директора также должны убедиться, что они анализируют все расходы на ИТ через призму бизнес-целей, советует Спаркс-Остин. Он отмечает, что этот метод в сочетании с дискретными показателями успеха, соответствующими бизнес-целям за определенный период времени, может устранить ущерб, нанесенный несвоевременной инициативой.

 

5. Недостаточное финансирование

 

Нереалистичное финансирование почти всегда играет важную роль в сроках внедрения инициативы, отмечает Рави Малик, ИТ-директор поставщика облачных инструментов управления контентом, совместной работы и обмена файлами Box. Чрезмерно оптимистичное финансирование почти всегда является основной частью уравнения, когда инициатива терпит неудачу, отмечает он. Всегда лучше подождать, чем запускать недостаточно финансируемую инициативу.

 

По словам Малика, недостаточное финансирование не возникает просто так из воздуха. Это комбинация таких факторов, как затраты на оборудование, программное обеспечение и оплату труда. «Знание того, на чем сосредоточить свою энергию на переговорах, чтобы получить самую низкую цену, является ключом к тому, чтобы оставаться в рамках бюджета и быть уверенным, что вам не придется идти на компромиссы позже, что приведет к потере инициативы».

 

6. Доверие к статус-кво

 

Оптимистично настроенные ИТ-руководители ожидают, что бизнес-среда в целом останется прежней или, возможно, даже улучшится в течение всего процесса разработки и развертывания инициативы. Однако это может быть опасным предположением. «Макроэкономические события и внутренние проблемы с прибыльностью оказывают существенное влияние на готовность организации продолжать инвестировать в то, что обычно является крупными, дорогостоящими, многолетними инициативами с участием нескольких поставщиков», — говорит Эрик Лефевр, технический директор поставщика программного обеспечения для соблюдения налогового соответствия Sovos.

 

Чтобы избежать неприятных финансовых сюрпризов, Лефевр предлагает разбить инициативу на управляемые части, которые обеспечивают дополнительную ценность на протяжении всего срока реализации проекта. «Например, вместо того, чтобы ждать успеха три года, начните с первоначального шестимесячного выпуска какого-нибудь базового минимально жизнеспособного продукта (MVP)», — рекомендует он.

 

Лефевр отмечает, что ежеквартальное увеличение возможностей принесет определенную выгоду, даже если до полного развертывания инициативы могут пройти месяцы или годы. ИТ-директорам также следует планировать с учетом того, что финансирование может иссякнуть после результатов любого конкретного квартала. «Такое отношение гарантирует, что план можно защитить и легко приостановить до тех пор, пока условия не станут более благоприятными для инвестиций».

 

7. Плохая координация действий заинтересованных сторон бизнеса

 

ИТ-инициативы часто влияют на важнейшие бизнес-процессы, и не всегда положительным образом. По словам Олы Чоунинг, партнера глобальной технологической исследовательской и консультативной фирмы ISG, решающее значение имеет выбор времени для реализации инициативы, чтобы заинтересованные стороны могли адаптироваться к изменениям и принять их с минимальным риском.

 

«Примером может служить внесение изменений в систему финансовой отчетности во время бюджетного сезона, или до конца месяца, или, что еще более важно, до закрытия года», — отмечает она.

 

8. Отвлечение внимания

 

ИТ-руководители отвечают за целый ряд важнейших обязанностей, которые могут привести к потере времени. Выполнение ряда неотложных ежедневных задач также могут влиять на несвоевременность инициатив.

 

ИТ-директор, занятый другими обязанностями, может легко стать реактивным, а не проактивным, говорит Джереми Ричард, руководитель отдела ИТ и безопасности поставщика платформы для анализа активов Armis. «В постоянно развивающемся мире технологий ИТ-лидеры должны быть провидцами с сильными навыками планирования, всегда ориентируясь на цели предприятия, чтобы обеспечить своевременное выполнение крупных инициатив», — объясняет он.

 

Ричард отмечает, что ущерб, причиненный несвоевременной инициативой, может быть смягчен, а иногда даже устранен при правильном планировании и открытом общении. «Команды должны установить четкие, измеримые цели и ожидания для устранения сбоя, а также спланировать надлежащее выполнение в следующий раз», — говорит он, добавляя, что ИТ-руководителю также следует проанализировать, почему инициатива была несвоевременной и что можно улучшить при развертывании будущих инициатив.

 

Итог

 

Никогда не бывает идеального времени для запуска крупной ИТ-инициативы, особенно, если это проект, который оказывает широкое межфункциональное влияние на все предприятие в целом. Малик из Box говорит, что лучший способ уменьшить количество сбоев — тщательно планировать.

 

«Начните с того, чтобы люди почувствовали единство и поддержку, затем обеспечьте наличие системы управления, помогающей сохранять сосредоточенность, и отложите проекты, которые сейчас не в приоритете», — советует он. «Наконец, обеспечьте необходимое — не минимальное — финансирование».

 

Ссылка на источник