Сегодняшняя все более цифровая рабочая среда требует гибких процессов и методологий. Рассмотрите эти стратегии для достижения и оценки гибкости в вашей организации.

Автор: Марк Вонтобель, соучредитель и генеральный директор Srarmind

За последние два года организации изменили планы и приоритеты, чтобы справиться с проблемами нового гибридного рабочего места. Планирование, наряду с возможностью корректировки и перезагрузки по мере необходимости, имеет важное значение. Последние два года выявили застойные, устаревшие и проблемные области внутри организаций.

ИТ-отделам, которые не спешили наращивать свою цифровую трансформацию, предстояло многое наверстать. Клиенты требуют исключительного обслуживания и немедленного реагирования. Компании с устаревшими планами преемственности были вынуждены пересматривать их из-за Великой отставки и нехватки опытных работников. Удаленная работа создавала разрозненные структуры, препятствующие совместной работе и внедрению.

В результате прогресс гибкой трансформации приобрел большое значение. Компании должны быстро и эффективно реагировать на отраслевые, организационные и культурные изменения. Как организации могут поддерживать производительность бизнеса, обеспечивая при этом совместную работу сотрудников? И как вы, как ИТ-руководитель, можете оценить прогресс вашей организации, чтобы убедиться, что все предприятие является гибким и может эффективно реагировать?

3 стратегии гибкой трансформации

Лидеры, которые могут ответить на эти вопросы и пересмотреть способы внедрения и измерения своего прогресса в области agile, должны быть в состоянии выдержать любой шторм. Следующие стратегии являются неотъемлемой частью нашего нового цифрового рабочего места.

1. Разрушьте разрозненность с помощью более инклюзивной культуры

Поскольку удаленная и гибридная работа продолжится и в 2022 году, лидерам следует сосредоточиться на устранении разрозненности. Многие люди все еще чувствуют себя изолированными, а удаленная работа, скорее всего, сохранится в обозримом будущем. Это может привести к эмоциональному выгоранию, отсутствию вовлеченности, снижению производительности и разрывам в общении и доступе к информации.

Создайте инклюзивную культуру, в которой сотрудники по всей организации понимают свои роли и могут получить доступ к ресурсам, необходимым для выполнения работы и реализации своего потенциала. Возможность общаться с любым сотрудником организации, независимо от того, находится ли он в отделе или в высшем руководстве, гарантирует, что сотрудники получат информацию, необходимую им для достижения поставленных целей, и помогут организации в достижении общих целей.

Разрушение этих информационных блоков и обеспечение большей инклюзивности также позволяет организации быстро и эффективно меняться, что имеет решающее значение для гибкости. Когда организации поддерживают действительно инклюзивную среду, в которой все сотрудники свободны и могут общаться и получать доступ к знаниям, они с большей вероятностью останутся на связи, будут активнее участвовать в процессе и адаптироваться, когда этого потребует ситуация.

2. Внедряйте больше знаний и сотрудничества в повседневные функции

Хотя управление знаниями было в центре нашего внимания в течение нескольких лет, пандемия создала ощущение срочной необходимости обеспечить, чтобы организации были готовы ориентироваться в неизведанных водах и процветать в этом процессе. Более широкий доступ к знаниям и более тесное сотрудничество являются эффективными барометрами для оценки того, как продвигается трансформация гибкости организации.

В статье Harvard Business Review за январь 2022 года отмечалось, что совместная работа и технологии, которые ее обеспечивают, способствуют более тесному взаимодействию между менеджерами и сотрудниками, а также расширяют возможности работников умственного труда. Возможность быстрого доступа к нужной информации от нужных людей внутри организации может обеспечить большую гибкость, а также измерить ее прогресс.

Слишком многие организации оставили большую часть своих знаний неиспользованными из-за устаревших и узких мест в процессах. Фактически, 80 процентов недокументированных человеческих знаний остаются неиспользованными. Используя все ресурсы организационных знаний, сотрудники могут работать вместе, выходя за рамки своей команды, личной сети и организационных подразделений, устраняя отключения удаленных сотрудников, пробелы в данных и неточную или устаревшую информацию.

Более того, сотрудники получают возможность развивать свой набор знаний, повышать производительность, проявлять большую заинтересованность в своей работе и раскрывать свой потенциал без организационных иерархий, географии, культур или языков, препятствующих их работе. Результатом является более высокая культурная инклюзивность и повышенная организационная гибкость.

Инвестиции в инструменты, процедуры и культурные изменения, которые устраняют пробелы в знаниях, разрушают разрозненность и способствуют более тесному сотрудничеству, обеспечивают отдачу от инвестиций в гибкость, удержание и производительность. Кроме того, более высокая концентрация совместной работы в области знаний высвобождает огромное количество неявных знаний, которые в противном случае оставались бы скрытыми и неиспользованными.

3. Сосредоточение внимания на вовлеченности приведет к повышению производительности

Исследования показывают, что многие сотрудники чувствуют себя неуслышанными и невидимыми своими руководителями и организациями. Организации, которые сосредоточены на регулярном общении, а также на обмене знаниями и совместной работе, получают вовлеченных сотрудников, которые работают на более высоком уровне.

Подумайте об этом так: вы часто видите, что кто-то открыто просит совета, информации или ресурсов в социальных сетях. Многие люди откликаются, охотно делясь своими знаниями и опытом. Это подтверждает концепцию о том, что люди жаждут знаний и щедро делятся ими. Почему бы нам не использовать аналогичный обмен знаниями и сотрудничество на рабочем месте?

Ссылка на источник