Пандемия коронавируса ускоряет ряд уже существующих тенденций в области управления проектами и значительно меняет давно сложившиеся практики, которые больше не кажутся актуальными по мере роста удаленной работы.

Автор: Кристина Вуд, CIO

 

Управление проектами – очень неопределенная область. Когда-то сфера менеджеров проектов, вооруженных такими инструментами, как Microsoft Project, офис, бюджет командировок и отличные конференц-залы для встреч по всему миру, превратилась в образ мышления, где необходимы глубокие знания, лидерские навыки, тактика ведения переговоров и уполномоченная (а теперь, вероятно, удаленная) команда.

 

Еще до того, как началась пандемия, в управлении проектами произошли серьезные изменения. Но новые нормы ускорили эти изменения настолько, что тренды становятся горячими и холодными на наших глазах.

 

Чтобы понять, что является актуальным, а что нет, мы поговорили с менеджерами проектов, которые находятся на передовой этих изменений. Они рассказывают о том, какие тенденции растут, какие падают, и что фантастического или разочаровывающего в этих тенденциях.

 

Горячий тренд: инструменты удаленной совместной работы

 

Пандемия вынудила людей, и не только тех, кто работает в технических областях, использовать инструменты, которым многие долго сопротивлялись. И тут произошла забавная вещь. Они к ним привыкли. И обнаружили, что цифровые инструменты, которыми мы, технические специалисты, пользуемся веками, позволяют им работать высоко продуктивно, оставаясь при этом ближе к дому и семье. После того, как люди вернутся в офис, каким бы образом они это ни делали, такая тенденция, вероятно, будет продолжаться. И это все меняет.

 

«Пандемия стала катализатором», - говорит Джефф ДеВертер, технический директор по продуктам и услугам Rackspace. «Microsoft пережила два года цифровой трансформации, а люди перешли в облако за несколько месяцев. Интересно посмотреть, как это будет способствовать развитию бизнеса в будущем».

 

Скотт Бейлс, вице-президент по поставкам и разработке решений в компании Replicon, соглашается. «Мы не можем проводить время с нашими клиентами, и это повлияло на проекты, потому что пребывание в комнате предлагает более высокое качество разговора. Но мы получили видеозвонки. Теперь вместо того, чтобы встречаться с кем-то в течение двух недель лично в начале и снова ближе к концу проекта, вы видите его 100 процентов времени онлайн. Сейчас это, кажется, считается нормой. Это интересная тенденция».

 

«ИТ-отделы всегда были склонны перенимать что-то новое», - соглашается Кевин Эванс, главный технический директор ActiveOps. «Они легко переходят на такие вещи, как JIRA, Slack и Teams. Но сейчас мы наблюдаем массовые сдвиги среди более традиционных отделов. Например, крупный швейцарский банк, с которым мы работаем, внедряет команды по всей своей организации, чтобы они могли проводить групповые онлайн-встречи, чаты, виртуальное присутствие и все то, что технари использовали годами».

 

Холодный тренд: встречи

 

Встречи были основополагающими для управления проектами с тех пор, как появился первый проект. Но 2020 год может обернуться их гибелью.

 

Долгие личные встречи, безусловно, отходят на второй план. Эта тенденция, ускоренная пандемией, уже начала развиваться. «Не так давно проектные совещания могли легко растянуться до двух часов», - говорит Нэнси Бехтхолд, вице-президент по сервисным операциям NetSPI. «Теперь они проходят как можно быстрее».

 

Еще совсем недавно, в прошлом году, все хотели обсудить задачи, решить проблемы и провести мозговой штурм на больших групповых собраниях, говорит она. «Теперь у людей так много работы, что они просто хотят увидеть панель управления». 

 

«Не так давно любой большой наш проект, американский банк или европейский поставщик медицинских услуг, включал в себя сбор большого количества людей в одной комнате для разговора», - соглашается Эванс. «Люди говорили: «Я здесь! Вот мой статус. Меня это очень беспокоит. У меня есть проблема». И группа решала это вместе».

 

Теперь этого нет. Личных встреч не бывает. Никаких больших собраний по запуску проектов.

 

Этот сдвиг изменил характер собраний, а не только то, где и как они проводятся. «Теперь они гораздо больше похожи на контрольно-пропускные пункты», - говорит Эванс. «Небольшие группы приходят на видеоконференцию с промежуточными решениями. Люди приходят со словами: «Моя команда решила эту проблему», а не «у нас есть проблема». Это изменило динамику».

 

Горячий: компетентность

 

«Удаленная работа создает равные условия», - говорит ДеВертер. «Недавно мне позвонил директор по информационным технологиям одного крупного глобального банка. В прошлом я бы прилетел к нему, надел свой лучший костюм и встретился с ним в его шикарном офисе».

Удаленные собрания убрали атрибуты успеха и власти, которые исторически определяли такого рода встречи на высшем уровне. Не нуждаясь ни в офисных помещениях, ни в бюджете на поездки, ни в костюмах от Gucci, все сводится к компетенциям.

 

«Он сидел в углу на чердаке, - смеется ДеВертер, - и был одет в пуловер. Его технический директор был в футболке. Многое из того, что раньше происходило, было построено на традиции, присутствии и тому подобном. Теперь все зависит от того, насколько хорошо вы можете подтвердить то, что говорите».

 

Такая ситуация оборачивается против людей и организаций, которые полагались на эти атрибуты, а не на компетентность. Но эта тенденция уже показала, что она хороша для общей производительности.

 

«Нас всех будут оценивать по нашей способности производить, как отдельных людей, так и организации», - говорит ДеВертер. «Многие компании оценивают присутствие. Вы могли обойтись тем, что знали, как выглядеть занятым, приходили в нужное время и имели правильную стопку бумаг или достаточное количество электронных писем».

 

Учитывая это, говорит ДеВертер, «руководство должно выложить все на стол. Они должны установить планку и говорить, какие есть цели, чтобы команда могла быстро двигаться за ними».

 

Холодный: руководитель проекта

 

«В моей команде вообще нет руководителя проекта», - говорит Мария Псалтаки, исполнительный директор в Infinity. «Это тенденция, которую я наблюдаю в последние пару лет. Если вы занимаетесь технологическим бизнесом, относительно невелики и обладаете гибкой структурой, вам не нужна роль руководителя проектов».

Должность «менеджер проекта», вероятно, не исчезнет сразу. Но по мере того, как роль руководителя проекта трансформируется в роль лидера, команды, с помощью таких инструментов, как Jira, например, берут на себя то, чем когда-то управлял менеджер проекта. 

 

«Это демократизация проекта», - объясняет Дэн Лоуер, старший вице-президент по управлению продуктами Lucid, создатель Lucidchart. «У менеджера проекта все еще есть своя роль. Но полезно иметь больше людей, ответственных за свою работу».

 

Эта тенденция в значительной степени обусловлена инструментами, позволяющими увидеть детали проекта, которые когда-то были только в ведении руководителя. Теперь с помощью таких инструментов, как Lucidchart, monday.com, Asana, Jira и других, каждый может получить доступ к фрагменту данных, обновлению статуса или знаниям, которые им нужны о ходе выполнения задачи или проблемах команды, когда это происходит. С помощью правильных инструментов данные в реальном времени передаются непосредственно в поле зрение каждого человека, работающего над проектом. Понимание этого позволяет менеджеру проекта освободиться от бремени привратника и начать вести и направлять.

 

«Мы говорим о менеджерах проектов как об организаторах», - говорит Лоуер. «Они организуют и стимулируют». Они видят полную картину проекта, видит препятствия на его пути и знают, когда направить команду к действию или решениям. «Но это происходит распределенным и демократизированным способом», - говорит он.

 

Горячий: важность

 

Будь то позиция по поводу расовой несправедливости, признание того, что коллеги живут вне работы, справедливая оплата труда сотрудников, ответственное отношение к обвинениям в сексуальных домогательствах или реакция на пандемию – это все очень актуально.  

 

«Все шутят: «Как вы делаете мир лучше?», - говорит Мэтт Бернс, лидер экосистемы стартапов monday.com. «Но я больше не считаю это смешной шуткой. Люди хотят знать: «Как вы делаете этот мир безопаснее, счастливее, здоровее? Что вы делаете?» Мы живем в одном обществе и должны сосредоточиться на его улучшении».

 

Это тоже не то, с чем можно легко справиться. Слухи о социальной тенденции могут легко показаться лицемерными, как получение очков, которые вы не заработали. «Общественность будет требовать квитанции», - говорит Бернс.

 

Теперь, когда нет обязательного нахождения на рабочем месте, важность и значимость, вероятно, будут управлять причинами выбора одного работодателя вместо другого, одного места работы вместо другого. «Если вы хотите, чтобы лучшие разнообразные таланты развивали вашу организацию, они должны знать, что они очень много значат, что они важны, что они делают мир лучше», - говорит Бернс.

 

Холодный: свобода

 

«Я думаю, что самая большая тенденция, которую я видел, связана со свободой выбора программного обеспечения», - говорит Мэтт Бернс из monday.com.

 

По его словам, в течение многих лет в компаниях существовала позиция «делать свою работу». Не имеет значения, что вы используете. Выберите то, что вам подходит, и сделайте так, чтобы это работало.

 

Это привело к огромному рынку инструментов и организациям, в которых иногда нет двух людей, использующих одно и то же, чтобы не сбиться с пути. «Я работал с крупными компаниями, которые используют тысячи различных инструментов», - говорит он.

 

Это меняется. Появляются компании, которые стремятся к стандартизации или консолидации в единую систему, которая обслуживает всех.

Некоторые из многочисленных инструментов, конечно, необходимы. «Можно, например, молотком порезать колбасу, - говорит он, - но это будет плохо».

«Но многие инструменты пересекаются», - говорит он. «Я вижу, что организации начинают консолидироваться, особенно в прошлом квартале. Будущее связано с созданием систем и процессов, которые не будут распределены по тысячам различных хранилищ».

 

«Когда все эти инструменты различаются, это означает, что вся важная информация также недоступна другим командам или они не знают, где и как ее найти». Но когда они размещены в едином инструменте, который позволяет каждому получить доступ ко всем этим данным, производительность резко возрастает.

 

Горячий: лидерство

 

«Исторически менеджеры проектов были ориентированы на выполнение задач», - говорит Бехтхольд. «У них был план проекта, они сверялись с командой, назначали задачи и периодически проверяли состояние этих задач».

 

Этот стиль управления проектами идет на убыль. И это одновременно и возможность, и вызов для менеджеров проектов. «Мы видим, как руководители проектов вступают в реальную руководящую роль», - говорит она. «Они управляют всей командой, а также направляют клиентов по лучшему курсу для достижения успеха». 

 

Это означает, что менеджеры проектов должны делать гораздо больше, чем просто отслеживать задачи, обновления и сроки выполнения. Они должны понимать проект, даже его технические аспекты, его правовые требования и то, как все это влияет на бизнес и на сам проект. Возможно, понимание не должно быть глубоким, их нельзя заставить писать коды или создавать юридические аргументы. Но они должны знать достаточно, чтобы задавать правильные вопросы или привлекать внимание клиента к важным аспектам.

 

«Это совершенно другой набор навыков», - говорит Бехтхольд. «Это требует опыта, а также умения вести переговоры, наставлять и мотивировать. Это также означает, что они должны понимать бизнес компании и бизнес клиента».

 

Холодный: часы работы

 

Рабочие часы настолько укоренились в нашей коллективной психике, что потребовался глобальный кризис, чтобы мы поняли, что в них нет необходимости. 

 

Бэрнс говорит, что мы заменили «рабочее время» чем-то более человеческим, что позволяет нам заботиться о работе, а также о доме и о себе. Это лучше не только во время пандемии, но в целом для глобальной рабочей силы во всех часовых поясах. Он называет это «контекстом».

 

Как только мы достигли массового внедрения видеозвонков, Teams, Slack, monday.com и других инструментов, которые позволяют каждому сообщить команде о своем текущем статусе, то получение контекста о том, что люди делают в данный момент, заменило предположение, что если сейчас рабочие часы, то все работают. Контекст также заменил фразу, что «если это после рабочего дня, оставьте всех в покое».

Теперь, когда мы совершили этот культурный сдвиг и остались продуктивными, мы, вероятно, не будем возвращаться к прежней системе.

 

«Люди могут работать утром, присматривать за своим ребенком в обеденное время, немного работать днем, снова присматривать за ребенком и работать пару часов вечером», - говорит Эванс. «Если это их устраивает, то все в порядке. А учитывая природу удаленных инструментов, это обычно так и происходит». Это большая перемена. «Вы не можете позволить кому-то в традиционной офисной обстановке приходить на работу в 10 часов вечера», - говорит он.

 

«Я недавно работал с группой в Израиле», - соглашается Бэрнс. «Я знал, что там уже поздно. Поэтому, прежде чем связаться с человеком, я проверил его «статус» на monday.com. Он настроил его на «работать, но и проводить время с семьей». Я послал ему сообщение, что просто предлагаю обновленную информацию и желаю ему и его семье всего наилучшего».

 

Осознание того, что можно частично завладеть вниманием своего коллеги, а не всем временем,  определило его подход и ожидания. В таком случае частичное внимание – это все, что ему нужно. Не было никакой необходимости в звонке или встрече. Взаимодействие произошло быстро в мгновенном сообщении. Это сценарий, который разыгрывается повсюду. «Мы все стали больше принимать «контекст» людей», - говорит Бэрнс.

 

Ссылка на источник