|
Я не думаю, что эти два сценария противоречат друг другу. ИТ-директор сильнее, потому что мир становится все более цифровым, взаимосвязанным и глобальным. Кому-то нужно понять этот мир. А поскольку большинство бизнес-процессов и продуктов теперь имеют цифровую поддержку, ИТ-директор должен понимать эти процессы и продукты. Таким образом, круг обязанностей ИТ-директора перемещается из чисто технического в цифровой мир (включая клиентов и поставщиков) и внутрь организации.
И когда топ-менеджеры станут драйверами цифровой трансформации, это будет хорошо. Но им никогда не удастся завершить «последнюю милю» цифровой трансформации. И им не должно быть. Эта «последняя миля» - это безопасность, интерфейсы, ИТ-операции, резервное копирование, планирование емкости, выделение ресурсов, обновления, обслуживание… Этот список можно продолжить
|
|
+1 |
|
|
Я согласен с Александром Серовым – DevOps-это очень полезная техника и инструмент, но он имеет свое место. У Института управления проектами есть полезная перспектива, которая помогает мне задуматься над этим вопросом: они говорят о “прогнозных проектах” и “гибких проектах".” (В данном случае “agile” - это не техника (как SCRUM), а необходимость постоянно меняться). Прогнозные проекты-это такие проекты, в которых мы можем точно предсказать, чего мы хотим и каковы будут условия ведения бизнеса, когда мы реализуем проект. PMI сообщил в 2017 году, что 43% проектов были прогнозируемыми, 30% - гибкими, а остальные представляли собой смесь этих двух.
Я подозреваю, что с COVID-19 и многими другими сбоями, которые произошли, потребность в гибких проектах и DevOps возросла, но мы никогда не должны забывать, что все еще существуют “прогностические проекты”. (И программное обеспечение COTS - это окончательный прогностический проект! Где продавцы строят что-то, предсказывая, какими будут условия ведения бизнеса в ближайшие десять-двадцать лет.)
|
|
0 |
|
|
Отличная статья!
Уинстон Черчилль сказал: "Никогда не тратьте впустую хороший кризис.”
И COVID-19 представляет ИТ-директора с большим кризисом, чтобы использовать его для продвижения своего места в организации. Это может показаться циничным, и я действительно сочувствую людям, затронутым кризисом. Но…
COVID-19 показал организациям ряд вещей: Во-первых, технология спасла их во время блокировки! Люди могли работать на дому, а компании по-прежнему могли работать с клиентами в цифровом формате. Во-вторых, цифровые взаимодействия зависят от сильной ИТ-службы. Мои исследования показывают, что во время кризиса компании выделяли на ИТ больше денег, чем на другие отделы, чтобы их цифровые операции могли продолжаться – это был вопрос выживания. В-третьих, легче оправдать изменения и расходы, когда руководители стоят спиной к стене.
COVID-19-это кризис, который не должен быть потрачен впустую ИТ-директорами. Пересмотрите свою роль как одного из ключевых руководителей в бизнесе и достижении успеха.
|
|
+2 |
|
|
Алекс,
большое спасибо за ваши комментарии. Вы совершенно справедливо заметили, что модель может использоваться не только для этого. Я фактически заменил эти три роли цепочкой создания стоимости Портера. Роль " ИТ "заменяется ролью" общие услуги", а роль" бизнес "- ролью"основная цепочка создания стоимости". Это работает довольно хорошо, но становится сложным, потому что каждая из этих ролей состоит из многих других вещей.
|
|
+1 |
|
|
Спасибо за эту прекрасную статью. Я только что присоединился к группе. Я не русский, поэтому все, что я делаю, проходит через Google Translate, поэтому, пожалуйста, извините за язык!
Меня заинтересовало, что Институт управления проектами сообщает, что 44% всех проектов - это Каскад (Водопад), а 32% - Agile, а остальные - смесь. Институт дает вескую причину: если вы можете предсказать условия и условия, в которых заканчивается проект, вам следует использовать каскадный метод.
И похоже, что мы можем прогнозировать будущее в 44% проектов. Это интересно - я понимаю, что инженерные проекты (строительство, добыча полезных ископаемых, дороги) предсказуемы, но ИТ-проекты?
Еще раз спасибо.
|
|
+1 |
